Débiaiser le recrutement : l'entretien structuré, un allier des managers et RH

Débiaiser le recrutement : l'entretien structuré, un allier des managers et RH

2026-05-05 13:35:00

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LAETITIA SCIACCA

Compte-rendu du webinar du 30 mars 2026 Les points essentiels de l’interventionRecruter, c'est trouver la bonne adéquation entre compétences techniques, soft skills et culture d'entreprise — pas seulement cocher des cases de compétencesUn recrutement coûte cher : 8 000 € minimum, chiffre qu’il faut multiplier si la personne part après quelques semaines/mois.La définition des critères essentiels est une des étapes clés avant tout entretien (grille commune RH + manager), en identifiant les 20 % de tâches sur lesquelles la personne passera 80 % de son temps : 6 à 8 critères dans l’idéalEtre factuel grâce à une grille d’évaluation réalisé à partir de ces critères essentiels. (5 colonnes : critère, questions à poser, indicateurs, note, commentaire)Poser 2 questions pour valider un critère Aucun critère ne peut être rédhibitoire, dans le cas contraire transformer le en un critère positif : par exemple pour un poste de manager :il ne doit pas être solitaire, vous pouvez le transformer en nécessité de savoir travailler en équipePas de red flags absolus : toute personnalité peut être un atout selon le contexte Ne pas tenir compte des qualités du candidats qui ne font pas partis des critères essentiels : vous risquez de perdre de vue votre objectivité et de favoriser des critères non essentiels Il existe 26 motifs de discrimination en recrutement : https://www.education.gouv.fr/sites/default/files/document/les-26-crit-res-de-discrimination-interdits-par-la-loi-405648.pdfLa discrimination indirecte est un risque réel, même sans mauvaise intention — rester vigilant sur les questions posées en entretienDébriefer entre RH et manager pour le choix final : commencer avec les candidats sur lesquels vous êtes d’accord d’éliminer, continuer avec ceux qui font l’unanimité et les classer. En cas d’avis contraire sur un candidat, c’est à chacun d’argumenter son choix et convaincre l’autre partie Ne jamais baisser vos exigences faute de candidats : un mauvais recrutement coûte toujours plus cher qu'une recherche prolongéeExemple de grille d'analyse Qu’entend‑on réellement par « recruter » ?Recruter, c'est trouver des candidats qui ont les compétences nécessaires à un poste. Mais la plupart des recruteurs s'arrêtent aux compétences techniques, en oubliant de rechercher les qualités humaines, c’est à dire celles qui permettent à une personne de s'intégrer dans la culture de l'entreprise, dans l’équipe et ses projets. Ce n'est pas une question de bonne ou de mauvaise personnalité : tout dépend du contexte. Ce qui compte, c'est que le candidat ait un mindset compatible avec la structure dans laquelle il va évoluer. Cette dimension est souvent -négligée, et peut-être source d'erreurs de recrutement.Le coût d'un recrutement réussi est estimé à environ 8 000 € côté RH — et ce chiffre est multiplié lorsque la personne recrutée repart rapidement. Construire une stratégie adaptéeLa stratégie de recrutement est influencée par de nombreux paramètres : la culture d'entreprise, l'activité, les fiches de poste, les critères de sélection, la rareté des profils, les délais, les budgets, les moyens disponibles. Si vous avez un mois pour recruter, vous n'utiliserez pas les mêmes méthodes de sourcing que si vous en avez six.Les critères essentiels : l'indispensable travail préparatoireAvant tout entretien, il est fortement conseillé que le service RH et le manager concerné s'accordent sur les critères vraiment essentiels du poste. En pratique, une fiche de poste peut faire plusieurs pages, mais la personne recrutée passera 80 % de son temps sur 20 % des tâches décrites. L'enjeu est d'identifier ces tâches prioritaires et les compétences indispensables pour les accomplir.Il y a deux types de critères :Les critères techniques qui sont les compétences métier. Si une compétence n'est mobilisée qu'une fois par an, une formation suffira. Ce sont les compétences récurrentes et pointues qui doivent figurer parmi les critères essentiels.Les soft skills (les qualités humaines). Il s'agit de déterminer les traits de caractère qui permettront au candidat de s'intégrer dans l'équipe et dans la culture de l'entreprise. Un profil très indépendant s'épanouira difficilement dans une grande structure très hiérarchisée où les processus sont rigides. Ce n'est pas une question de valeur : c'est une question d'adéquation.La grille d'évaluationPour objectiver les choix, il est utile de construire une grille qui reprend tous les critères essentiels (par exemple : expérience, communication, gestion du stress, valeurs, etc).et permet de les noter et de les commenter pour chaque candidat, à l'issue de l'entretien. Cette grille garantit que tous les candidats sont évalués sur les mêmes bases. Elle ne doit contenir aucun critère éliminatoire direct : si, par exemple, le travail en équipe est non négociable, on évalue positivement la capacité à collaborer plutôt que de pénaliser l'individualisme.La discrimination : un sujet trop souvent négligéDiscrimination directe et indirecteLa discrimination directe, tout le monde sait ce que c'est : traiter deux personnes dans une situation identique de façon inégale. La discrimination indirecte est plus subtile. C'est une pratique qui semble neutre en apparence, mais dont les conséquences désavantagent une catégorie de personnes. Exemple historique : l'armée exigeait une taille minimale pour recruter — une règle apparemment neutre, mais qui défavorisait les femmes.Poser des questions sur le lieu de résidence, les horaires compatibles avec des responsabilités familiales, ou utiliser des critères physiques non justifiés peut entrer dans cette catégorie, même sans intention malveillante.Les critères légalement protégésLa loi interdit toute discrimination fondée sur l'origine, le sexe, les mœurs, l'orientation sexuelle, l'identité de genre, l'âge, la situation de famille, la grossesse, les caractéristiques génétiques, l’appartenance ou la non-appartenance, vraie ou supposée, à une ethnie, une nation, une prétendue race ou une religion déterminée, les opinions politiques, les activités syndicales ou mutualistes, l’exercice d’un mandat électif, les conviction religieuses, l'apparence physique, le nom de famille, le lieu de résidence, l'état de santé ou le handicap, la particulière vulnérabilité résultant de la situation économique de l’intéressé, apparente ou connue de l’auteur de la décision, la perte d’autonomie, la capacité à s’exprimer dans une langue autre que le français et la qualité de lanceur d'alerte.Un exemple concret sur la vulnérabilité économique : proposer systématiquement le bas de la fourchette salariale à une mère célibataire, en sachant qu'elle n'a pas d'autre choix, relève de la discrimination si ses compétences justifieraient une rémunération plus élevée.Il existe des cas où la discrimination positive est encadrée légalement :L'âge : pour favoriser l'emploi des seniors ou des jeunes en alternance.Le handicap : les entreprises ont l'obligation que 6 % de leurs effectifs bénéficient d'une RQTH (Reconnaissance de la Qualité de Travailleur Handicapé). À compétence égale, un recruteur peut donc privilégier ce profil.Le sexe : dans des cas très précis et encadrés, comme un défilé de mode ou un reportage sur la maternité.Le lieu de résidence : dans le cadre d'implantations en zones prioritaires (ZEP, quartiers défavorisés), où l'entreprise bénéficie d'allègements fiscaux en échange d'une obligation de recrutement local (40 à 60 %).Le processus d'entretienL'ordre des entretiensEn moyenne, un recrutement implique cinq candidats rencontrés par poste. Le service RH reçoit les candidats en premier, avant le manager ou le futur responsable technique. Pourquoi ? Parce que si le manager technique passe en premier, le candidat risque de submerger l'entretien RH de jargon technique. Les RH doivent pouvoir évaluer librement les soft skills et l'expérience humaine, sans être biaisées par des éléments techniques qu'elles ne maîtrisent pas forcément. Une fois les entretiens réalisés, RH et management débriefent ensemble sur la base des grilles, et transfèrent ou éliminent les candidats selon un accord mutuel.Une règle à retenir : ne jamais baisser ses exigences de recrutement sous prétexte qu'on a du mal à trouver. Un mauvais recrutement coûtera toujours plus cher que de prendre le temps de trouver le bon candidat.Les quatre phases d'un entretien individuel1. Accueil et présentation du dérouléL'entretien est un échange, pas un interrogatoire. Le recruteur accueille chaleureusement le candidat, lui propose de quoi boire, l'installe et présente succinctement les étapes à venir. L'objectif est de mettre la personne à l'aise pour qu'elle puisse s'exprimer librement. Le stress en entretien n'est pas un indicateur pertinent, sauf si l'introversion ou l'extraversion est un critère essentiel du poste — ce qui est rarement le cas.2.  Découverte du candidatC'est le candidat qui prend la parole pour présenter son parcours. Le recruteur rebondit sur ce qu'il dit. Les questions classiques (Parlez-moi de vous, Pourquoi souhaitez-vous quitter votre employeur ?) permettent d'en apprendre beaucoup. La question sur les raisons de départ renseigne notamment sur l'ambition, la fidélité potentielle et les aspirations professionnelles.Il est également utile de croiser les réponses : si un candidat dit travailler bien en équipe lors d'une question sur ses qualités, et affirme avoir tout fait seul sur ses missions passées, la contradiction doit alerter. Les réponses à des questions abordées différemment doivent être cohérentes entre elles. Cette cohérence s'acquiert avec l'expérience du recruteur.Parmi les questions intéressantes à poser :Quel est votre principal échec ou succès de carrière ?Parmi trois offres, quels sont vos critères de choix ?Que dirait votre ancien responsable si je l'appelais ?3. Présentation du poste et de l'entreprise C'est le représentant de l'entreprise qui parle. Il présente la culture, les effectifs, les projets et les grandes lignes du poste. La question de la rémunération est souvent abordée à ce stade. Il convient d'être précis : aujourd'hui, la rémunération ne se résume plus au salaire de base. Intéressement, participation, mutuelle, primes, tickets transport peuvent représenter 5 à 20 % de revenus supplémentaires. 4. Questions libres et clôture On invite le candidat à poser ses questions ou à aborder des points non évoqués. Un candidat qui pose des questions manifeste souvent une réelle motivation. Si une question technique reste sans réponse, mieux vaut l'admettre et s'engager à répondre plus tard — c'est perçu comme professionnel et honnête. Enfin, raccompagner le candidat et le remercier est une simple politesse, mais qui laisse une bonne impression et dit quelque chose de l'entreprise. Questions-réponsesUn entretien dure combien de temps ? En dessous de 45 minutes, on ne peut pas parler d'un vrai entretien. En pratique, la durée varie entre 45 minutes et 1h30, avec une moyenne autour d'une heure. Plus le poste est à responsabilités élevées, plus l'entretien est long.Les entretiens en visio, bonne idée ? Le recrutement en visio a connu un essor pendant la crise Covid, mais a tendance à diminuer depuis. En entretien physique, le recruteur observe bien plus que les réponses : la façon de saluer l'assistante, le comportement en salle d'attente, le langage non-verbal. En visio, tout cela disparaît. L'entretien en visio est à considérer comme une présélection, un équivalent de l'entretien téléphonique, qui précède un entretien en présentiel.Faut-il faire passer des tests pratiques ? Oui, si cela est pertinent pour le poste. Mais le candidat doit en être informé à l'avance, sans forcément connaître le détail des épreuves. En RH, par exemple, un test d'orthographe est systématiquement pratiqué, car les métiers RH et QSE sont parmi ceux qui écrivent le plus dans l'entreprise.Les ATS (logiciels de tri de CV) : utiles ou dangereux ? Ces outils peuvent rendre service dans les grandes structures qui reçoivent des centaines de CV par jour. Mais ils présentent des risques réels. Un exemple marquant : une grande entreprise a découvert, après deux ans d'utilisation d'un ATS, que son taux de féminisation avait chuté. En cause l'algorithme, qui constatant que 80 % des employés étaient des hommes, avait systématiquement écarté les CV féminins. L'ATS ne remplace pas le jugement humain. Il faut savoir le piloter.L'IA pourra-t-elle mener des entretiens ? Certainement pas dans l'immédiat. Une structure avait expérimenté cela : l'expérience a été arrêtée au bout de trois jours. En revanche, des formes de présélection via des systèmes de gaming (questions interactives lors du dépôt de candidature) se développent et semblent plus prometteuses. Le recrutement humain, en présentiel, a encore de beaux jours devant lui.Y a-t-il des red flags absolus pour ne pas recruter ? Non. Il n'y a pas de mauvaise personnalité, seulement des personnalités inadaptées à un contexte donné. Un profil très solitaire sera un mauvais commercial en open space, mais un excellent routier ou technicien de terrain. L'enjeu est de placer les bonnes personnes au bon endroit.Combien de recruteurs lors d'un entretien ? Un ou deux maximum. Au-delà, l'entretien ressemble à un interrogatoire et le candidat ne peut pas se sentir à l'aise, ce qui nuit à la qualité de l'échangeFaut-il donner un feedback aux candidats non retenus ? Il n'est pas conseillé de donner un retour immédiatement après l'entretien, pour ne pas créer de faux espoirs. La nuit porte conseil, et il faut pouvoir comparer l'ensemble des candidatures avant de se décider. En revanche, si un candidat non retenu revient demander un retour constructif, il est utile et honnête de lui en donner un, notamment pour lui indiquer les points à améliorer. Aller plus loin : https://alumni.unistra.fr/fr/article/comment-mettre-en-place-les-entretiens-structures/14/06/2025/1913 

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