Compte rendu du webinar du 18 mars 2021
L’on se trompe de scénario si on pense le télétravail tel qu'il se déroule actuellement.
Le télétravail ne signifie pas :
- Être simultanément en coactivité avec les autres adultes du Foyer,
- Gérer les enfants en parallèle
- Forcément du travail à domicile
- 100% du temps de travail
- Un caractère obligatoire
- Etre obligatoirement à son domicile
- Avoir un poste de travail « improvisé »
85% des salariés en entreprise sont favorables au télétravail. il n'y aura pas de retour en arrière pour beaucoup d'entreprises. Certaines entreprises envisagent 40% de temps de travail en télétravail, sur la base des souhaits des salariés.
Il est important d'avoir une réflexion sur l'organisation du télétravail à partir de la loi Aubry qui permet d’envisager la modulation du temps de travail sur l’année.
Il y a aussi la nécessité d'adaptation des pratiques des managers, les attentes en 2021 ne sont plus les mêmes.
Quels risques psychosociaux en télétravail ?
1. L'isolement
2. Frontière poreuse entre la vie professionnelle et la vie privée.
3. La dérive du temps de travail.
4. La dérive de la charge de travail.
5. La sédentarité, perte des repères sociaux et temporels
6- La perte du sentiment d'appartenance à un collectif de travail.
7. La crainte pour les managers de « perdre le contrôle »
8. L'hyperconnexion remplace presque la présence physique au travail.
9. L'épuisement psychologique qui semble sans fin, sans contrôle.
Points positifs :
1. La baisse de l'absentéisme et des retards
2. Une qualité maintenue, voire améliorée
3. La disparition des contraintes de déplacement (fatigue, pénibilité liée à une circulation difficile, exposition aux aléas météorologiques)
4. La conscience de contribuer à la préservation de l’environnement
5. Une satisfaction globalement bonne (les 2/3 des salariés en moyenne), et notamment concernant un environnement de travail propice à une meilleure concentration
6. Une motivation et implication des salariés globalement renforcées
7. Une adaptabilité et une créativité renforcées.
Paradoxe :
Le 1er confinement (mars-juin 2020) semble avoir été mieux vécu que le second. Pourtant, lors du 1er confinement les domiciles n'étaient pas équipés, les salariés n'étaient pas formés aux outils de télétravail, les enfants et étaient au domicile, etc.
Constats :
- Les français ont moins l'habitude d'avoir un espace dédié au bureau dans leur logement. L’espace de télétravail vient ainsi envahir l’espace de vie (cuisine, salon, etc) ce qui augmente la porosité entre vie privée et vie professionnelle.
- Les temps de pause et notamment, les temps de déjeuner, n’offrent pas une réelle coupure, surtout si l’espace de travail est confondu avec l’espace privé. La déconnexion devient encore davantage problématique.
- Le temps de trajet s'est transformé en temps de travail dans la plupart des cas, il s’agit bien d’un allongement invisible de la durée du travail.
- Il ne faut donc pas se fier à l’atteinte des objectifs habituels, le cas échéant, pour en dédire la charge de travail est comparable : elle est souvent plus coûteuse, même si l’amplitude horaire est stable.
- La disponibilité des collègues est beaucoup plus difficile à évaluer à distance, tous les signaux habituels sont remplacés par un statut binaire (en ligne / déconnecté) et nous pousse à réduire les sollicitations.
Les réactions :
Premier réflexe de certains managers a été de metttre en place des outils de contrôle. des caméras allumés en direct. captures d'écrans, keyloggers, score de productivité sur teams 365, etc. (NB : Teams a limité cette option), …
Les entreprises ont acheté des ordinateurs portables à tous leurs salariés. mais, les écrans sont petits, les claviers aussi, cela ne répond pas au besoin, qui n’est pas un besoin d’avoir un objet nomade, mais un environnement de travail mobile Attention à l’hyperconnexion ! Le besoin réel est différent ce qui doit être mobile n’est pas l’objet mais l’environnement informatique et sa connectivité/
A l'avenir,
Le « bon sens » qui voudrait que l’on prévoie en télétravail ce qui exige de la concentration et sur site ce qui relève du collectif (comme les réunions) est un raccourci qui ne résiste pas à l’analyse : certaines réunions sont mieux vécues et plus efficaces en viso, certains environnements sur site sont plus propices à la concentration, et la proximité sur site va rester problématique encore longtemps !
Que faire?
Faire un retour d'expérience méthodique et structuré pour :- Identifier les nouveaux modes de management qui se sont développés.
- Reconnaitre les efforts de chacun dans ses apprentissages, sa créativité, sa capacité d'adaptation en valorisant ces nouvelles compétences, procédures.
- Conduire une démarche de conduite de changement en considérant cet épisode comme une opportunité d'améliorer les fonctionnements.
- En déduire les activités éligibles au télétravail
- Mieux gérer à l'avenir des situations de fortes perturbations de l'activité.
- Désamorcer des risques de tensions post-crise
- Mieux repartir après la crise
Entamer une réflexion sur le statut du manager concernant :
- « Le manager à distance »: introduire une logique d'ajustement permanent et de régulation objectifs/ressources, qui peut se faire par le pilotage des objectifs de chacun des membres de son équipe
- Le passage du contrôle à la confiance, à un management bienveillant
- La régulation de la charge de travail
Envisager la négociation autour du télétravail dans le contexte général de la qualité de vie au travail, et prendre en compte l’option du télétravail hors domicile (tiers lieux) qui peut cumuler les avantages du télétravail et ceux d’un environnement professionnel de qualité.
Et surtout éviter la tentation d’un retour à l’état initial, il n’y a pas de « parenthèse à refermer »!
Lien vers le replay vidéo (sous partie Evoluer profesionnellement) : alumni.unistra.fr/page/webinars
Propos de Didier Raffin
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